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内容来源：中科创星 | 硬科技冠军企业创业营课堂精华。

分享嘉宾：武文光，中科创达执行总裁，Polytalent私董会创始人，教练。

组织管理

笔记君说：

一文重点速览：

1、一般来说，企业有三大分层：高层、中层、基层。

从作用上来讲，高层看战略方向，中层是路径规划，把方向变成计划，基层是战术实施。

从业绩上来讲，高层是市场地位，中层是竞争优势，基层是客户感知。

2、管理的核心：明确目标，用人成事。明确目标是我要干什么，用人成事是实现目标。

3、如何找对赛道：看社会的经济环境；看产业趋势和政策；看行业技术和趋势。

3、你给员工足够的尊重和信任，就是给了他们动力，有了动力，才能出成绩。

4、管理者用什么样的人，批评什么样的事，表扬什么样的行为，都体现着一家公司的文化。

5、无论个人还是企业，我们都在时代的大潮中。只有顺其势、应其时，才能得其宜。

我大学毕业后就进了一家上汽和福特合资的企业，叫延锋，后来改名为延锋伟世通。我在这家公司里做了6年车间的工艺和质量，2年研发，后面又负责生产系统的质量，再后面在延锋集团负责采购。

2008年，我调去和法国PO合资的企业代表中方作总经理，我在这个岗位将近10年，一年内扭亏，三年市场第一位，销售6.8亿到85亿。之后调往延锋内饰负责全球业务。后来我加入创达开始从事软件行业。这些年我一直做私董会教练，陪伴了很多企业成长。

我从自己的这些经历中，产生了一些管理心得，今天就和大家分享一下。

一、优秀管理者的共同特质

1.领导者的三大分层

企业中有三层领导者——基层、中层和高层。有些企业没分这么细，但基本上也是这三个层次。不同的领导者，承担不同的角色和职能。

一家企业中，高层看战略方向，中层是路径规划，把方向变成计划，基层是战术实施。

但有时候，管理者对自己的定位不准确。比如，我们撸起袖子干的时候，干的是基层的事；我们跟大家一起研讨计划实施的时候，干的是中层的事。

在关注点上，高层关注价值观和文化；中层关注职能配置、横向配合，管理者优化的始终是流程；团队运作的效率，是基层的事情。

从业绩上来讲，高层是市场地位，中层是竞争优势，基层是客户感知。

你的市场地位，放在圈子里跟同行比，做的怎么样？这是衡量高层一个最主要的指标。

对中层来讲，竞争优势在哪里？我认为体现在创新能力上。创新不仅仅是技术创新，还包括流程创新、制度创新、方法创新。

基层是客户感知，基层的一次交付、一个服务或者一个电话，可能影响别人对你这个企业的体感。基层管理者尤其注意这一点，你手底下员工的工作态度，决定了别人对你这家企业的印象。

我做采购时，有一件印象深刻的事。

我们有一种原材料出了问题，就找了一个替代厂商。采购员给对方打电话，开着免提，我在旁边听着。电话打到了总机，采购员说：“喂，是XXX公司吗？”那边说：“是的，我们下班了。”然后把电话就挂了。我跟采购员说：“找其他人，这家就别碰了。”

可能我有一些极端，但我不想冒这个风险。从这件事就能看出他们公司的氛围，我就不能押在他们身上。

基层、中层和高层是相互渗透的，并且和企业成熟度有关，企业的成熟度越高，这些界限越清楚。

2.什么是优秀的管理者？

我们经营一家企业，就好像在河里划一艘船。很多时候，你不划这条船，船也会顺流而下。

河流就是我们所处的行业、所在的经济环境。前几年，我在汽车行业，我的感觉是，你就算什么也不做，这个行业也会带着你走。

那管理者的价值和作用是什么？划船。

怎么划？

首先保持船的方向，然后是船的速度。

基层管理者，是尽可能让这个船的速度更快，让这个船速最起码抵消摩擦力，最起码不输给我们的行业增速。

中层管理者要做创新，带来加速度。中层管理者，是让它不停地加快。

高层管理者，动嘴不动手，高层的价值是把握方向，保持一直有加速度。

如何保持加速度？靠文化和价值观。

企业中每件事、每个人都是文化和价值观的体现。比如，我用什么样的人，我表扬什么样的行为，我批评什么样的言论等等。

底层的文化、价值观做好了，大家都愿意努力，加速度才能始终存在。

二、管理的核心之一：明确目标

清华大学贺林老师说过，历史上成功的两个要素：明确目标和用人成事。

1.明确目标的4个维度

首先用商业的逻辑去思考。你想创业，要么有技术、要么有客户，两样都有更好，但是只有钱是不能创业的。

其次用客户的眼光去审视。很多创始人都是技术出身，但技术能不能变成商业？要看客户。自己看着好不算好，能给客户带来价值才是真的好。

再次，我们要用行业的视角去批判。我用的词是“批判”，因为自己看自己最舒服，我们需要跳出来，站在行业的视角、用挑剔的眼光去看自己的东西。

最后，用未来的标准去衡量。我现在领先，未来5年内是不是还能保持领先？我们日常做价值判断的时候，用未来的角度去看。

2.明确目标的竞争优势

第一个，技术领先。

技术好，不需要你用拿过什么奖和评过什么指标来衡量。技术一个最基本的衡量指标，就是毛利。技术好，一定毛利高。

第二个，成本优势。你的价格足够低，也能够赚钱。

第三个，特许壁垒。你能拿到什么特许，就能形成什么壁垒。

3.如何找对赛道？

我们刚刚说，做企业就像在一条河上划船。怎么划得快，是术；我选择哪条河去划，是道，道更重要。

我这些年很幸运，一直从事汽车行业，并且从硬件行业又到软件行业，去的都是增长的赛道。我做出的那些好业绩不是我多牛，而是赛道牛。

在增速的环境下做业务，怎么做怎么顺；在减速的环境下，就很麻烦。

那要怎么找对赛道呢？

第一个，看整个社会的经济环境。

在我看过的那么多经济学书里，有一本书让我对经济环境有深刻理解——韦森老师的《中国经济增长之真实逻辑》。书中用大量的数据证明，中国的经济增长是在WTO以后。作为企业的一号位，你一定要非常理解社会的整个环境。

第二个，看产业趋势和政策

产业趋势也要定量分析。

第三个，看行业技术与趋势

2000年之后，你在哪个行业做都赚钱。

为了让员工对自己的行业、其他的行业有了解，之前我管理企业的时候，一直给员工找培训老师上课。我希望通过老师，让大家打开思路，拓宽视野。我请老师的标准是：一定是有独立思考、独立见解的人，不要人云亦云。

看懂行业和市场，你才能想明白很多事情，路才有可能越走越宽。

这里我还想强调一点，我们找对赛道后，一定要学会与如何让客户认可。首先你得行，还要有人说你行，关键是说你行的人得行。做企业的客户说你行。

第四，看与客户的关系

所有的供应商都想着做关系，采购如果不懂关系，怎么能行？

第一，和供应商吃饭，一顿饭都不吃，怎么和对方交朋友。不要总觉得是供应商在求我们，我们也有求供应商的时候，位置摆正，别把自己的路越走越窄。

第二个，我在部门的预算里，专门申请了业务招待费。财务不能理解，我们老板就能理解。人还是得有人情，你和客户搞好关系，就是两家企业搞好了关系。

客户关系怎么培养？很多老板愿意亲自出马，见客户就自己去见，看起来好像挺牛，不是的，你一定要有立体的打法。

什么意思？就是海陆空都得有，老大是空军部队，直接飞过去跟对方见面。接着步兵得跟上，下面得有接触、链接。光上面处理好是不行的，基层也要努力。大组织里面谁也不能单独决定，尤其是To B的生意，要上下贯通。

另外，在客户最危机、最困难的时候，我们要给一定的支持。

我做延锋彼欧的时候，有几次竞争对手出事了，比如断货，我都派队伍第一时间去帮他们。

在不可抗力的因素情况下，你要尽量帮助任何人，包括竞争对手，把自己的路走宽，用阳谋、不用阴谋。

三、管理的核心之二：用人成事

1.管理者用人，有4点基本功

管理者的基本功有4点：搭班子、带队伍、负责任、做榜样。

① 搭班子

创业，一定要给自己找个好的搭档。2008年，做软件服务的公司一大批，为什么最后是中科创达跑出来了？因为董事长是做销售的，另外一个创始人内部管理能力超强，还有一个联合创始人做战略。三个并肩战斗、相互补位，把企业带起来了。

搭班子很重要，我们不仅要给自己搭班子，企业做大以后，还要给下面搭班子。

② 带队伍

一个人再怎么行，也很难支撑企业的可持续发展。我们要带一支队伍出来，并且要有梯队，年纪越轻、越有活力。

③ 负责任

很多管理者总觉得功劳都是自己的，责任都是下面的，尤其在大体制里面。如果你经常抢功劳、甩黑锅，时间长了，也没人帮你做了，都会阳奉阴违。

管理者要懂得为员工负责任。

有一年，我把一位员工外派到沈阳，客户说他不行，要我换人。我飞到沈阳，把客户所有的团队请到，我的团队也在。

我说，拜托各位，他就是我的代表，他做好了是他的，他做不好是我的问题，但是希望你们能支持他，因为我认为他是在这里的最好人选。

我说，他前面两件事没做好，是我没有支持好。然后客户留下了他，让他继续做。后面他在里的几年，做得很好。

你给下属负责任，他不会感受不到，他们也会拿最好的成绩给你回馈。

④ 做榜样

任何管理者，都要不断地内省自己的行为。因为你是榜样，下面都在看你怎么做。规定和流程有一定作用，但都是有限的，真正要看的是你怎么做。

开放、学习的心态是进步的基石，我们首先要认可自己行，但是要记住还有改进的空间。

2.企业家的五重力

之前有学员问我，企业家能给到员工什么关键的东西吗？

我认为有5个：

第一个，给方向；第二个，给责任；第三个，给信任；第四个，给动力；第五个，给能力。

① 给方向

就是你选择哪个赛道，做什么事，怎么做，客户是谁，你要把企业做成什么样子。你能描绘一个未来，就会有很多人跟随你，比如马云。因为人对未来的期许和对美好愿望所带来的动力，是非常强的。

② 给责任

你作为一号位，是你的责任，但你要想怎么让下面觉得这个事是他的，不是你的，但你又不能这么说。

我年底，一般会到下面的企业走一圈，让各个分公司负责人给我述职。负责人是当着所有的员工，给我讲他过去一年的总结和未来的计划。

为什么要当着所有人讲呢？其实领导是很好骗的，他骗你是很容易的，就像买的永远没有卖的精。但他要当着那么多人骗你，是有巨大风险的。让下面员工去管，比我们领导去管更管用。

③ 给信任 

讲个故事，我刚到延锋彼欧的时候，跟一家公司谈合资。那个合资合同有两百多页，负责人拿给我签字。

我说在哪签字，他说在这。

我拿起笔就要签，他说不看一下吗？

我说你主谈，你作为管战略的，又有法律、财务支持，你们做出来，内容我就不看了，我相信你们。我签字，只代表出了问题我负责。

然后他说你等一下，我拿回去再看一下。他就拿回去，3天之后，他又拿回来，在每个角上做了角签。他说，你放心签吧。

很多领导都喜欢表现得比下面人聪明，哪怕挑个错别字，也能证明他的存在，这是不对的。

领导一旦觉得比下属聪明，他一定在做愚蠢的事，“你不行，我来”。

我们平时布置任务，一定要把任务变成员工自己的任务。“我要做”和“要我做”，是完全不一样的，信任就是这样。

④ 给动力

给员工动力，让他们成为那个主要的角色扮演者。

我在延锋，转岗做了采购以后，有一天老板找我，他给我打电话：“你最快什么时候能到我办公室？”

我说：“老板，我一点钟有个会，三点结束。快的话，三点半能到你办公室。”

老板说：“你也别急，四点钟到我办公室就行。”

我到了他的办公室，他跟我说：“交给你一个任务，你到延锋彼欧去做负责人，看能不能扭转亏损的情况。”

接着，他就给我讲了一些背景情况，我听完就答应了。

他接着说：“你有什么要求，你提出来。”我说：“我想把事做好，没有什么要求。”

他说：“就按照你的想法做，团队的人可能不是很强，也可以换成你认可的，但不能急。”

然后就有了接下来的故事。我用一年时间扭亏，三年时间把延锋彼欧的市场占有率从6.6%做到了超过13%，市场排名第一。

在这个故事中，我的老板就是一位会给员工动力的领导。

首先约时间，我是可以和他谈的，不是说他要求了，我就立刻去，我们是很自然的一个交流过程。

另外他让我做一个新事业，也给了我很大的空间，让我完全按照我的想法去做。

这其实非常难得。我们作为一号位，要让员工敢于提自己的想法，很自然地提自己的想法。

你给员工足够的尊重和信任，就是在给他们动力，有了动力，才能出成绩。

⑤ 给能力

要培养能力，首先是增加见识，让大家到外面去看，然后是在岗培养，容忍失误，再后是系统性培训。

很多人问我心得。我说，我的时间配置，40%在市场的客户，40%在人力资源。我们重视人才，建立了一整套的培训培养体系，一整套的人才甄别机制，一整套的人才评价与选拔体系。

你重视人，人就会发挥他的效能和能量。

四、管理，就是点燃他人内心的火焰

1.管理的基本功

管理，就是点燃他人心中的火焰，让大家自觉自愿有这个热情。管理者要牢记四句话。

① 我们是行为的规范

每个管理者都是行为的规范。下属主要看你怎么做，横向部门配不配合你。

你一直讲别人很配合，但是别人到了需要支持的时候，你让别人等一下，那下属也不会配合。别人有困难了，你冒着手里的风险去支持，下次下属不用向你请示，他自己就上了。

② 我们是改进的动力

我们始终要让事情去变化、改进。因为我们在，让每件事情都不一样。如果今天跟昨天一样，明天跟今天一样的话，要你做管理者干嘛？人家让渡出来权利给你，不是让你做四平八稳的事。

③ 我们是文化的主宰

无论哪一个层面的管理，都是文化的主宰。文化本身很容易做虚，因为文化是内化于心、外塑于形的。

我常常说闻味道，我可能到你们办公室走一走，就知道你公司的文化取向是什么。文化可能跟你提炼出来的使命、愿景、价值观一毛钱关系都没有，它更多的体现在我们的每个行为上，尤其是跟员工利益密切相关的一些决策上。

我举个例子。

有一次，公司举行表彰大会，让我上去颁奖。颁什么奖呢？有个员工，因为项目推迟了婚期，所以公司给了一个奖项，让我去颁奖。我上台就说，颁奖是为了奖励员工，希望大家复制他的行为，向他学习，但我不希望他这个行为被复制。你这一辈子，到底是这个项目重要，还是你结婚重要？

对员工来说一定是结婚重要。奖励员工，但我要批评他的领导，你难道就找不出另外一个人来代替他做这个项目吗？

这就是文化取向，它不是你写在墙上的几句话，它是你实实在在做出来的行为。

管理者用什么样的人，批评什么样的事，表扬什么样的行为，都体现着一家公司的文化。

④ 我们是品牌的象征

我们要通过产品、服务、一定的载体去体现企业品牌，如果把品牌经营好了，产品自然而然也就OK了。

2.给管理者的两句话

我在公司的年会中，分享了两句话：

信任感、使命感、紧迫感、自豪感，做出真情实感；

学习力、创造力、凝聚力、影响力，干得尽心竭力。

什么叫信任感？

我之前做采购，一个杯子，3块钱买来是对的？还是10块钱买来是对的？没有对错，取决于老板对你的信任。信任了，什么价格都对，不信任，什么价格都不对，一定能买得更低。

使命感，就是你要做成一件事。没有紧迫感，就不可能比对手快，企业发展也没有加速度。全心投入，真情实感，等事做成了，自豪感自然就有了。

学习力，就是你要保持一直学习新东西。创造力，是你要产出新东西。凝聚力，是你到哪里周围都有一帮人。你能给大家带来一些不一样的想法，就能形成你的影响力。最后你问问自己是不是干得尽心竭力，有哪些时刻，是你觉得稍微再努一把力，就能做得更好？

五、企业家的自我修炼

1.企业家的5个基本素质

① 自省自驱

自省，就是不要出了问题都是别人的，我们自己有哪些需要调整、需要改进的；自驱，就是不用别人让你做，我们是自己要做。

② 尊重差异

差异性，是社会进步的一个很大要素。社会一旦趋同，就会走向消亡。

所以我们首先尊重差异，尊重团队当中人和人的差异。看到一个员工做的和其他人不一样，就说他不行，这是很伤人的。

③ 追求卓越

企业家永远不要满足现状，学会给自己设更高的目标。

④ 乐于挑战

乐于挑战的背后是乐于承担风险，迎接挑战带给你的满足感。

⑤ 归因向内

归因向内是一个组织和个人进步的起点，所有的事情从自己身上找原因。我们能成长、能进步，最关键是要归因向内。

最后，我想说“社会学比自然科学要复杂得多”。

你能做成一个产品，不一定能把一个组织带好。做成一个产品，是因为产品是科学的东西，具有重复性和再现性；而社会学的东西永远不可逆，都是过了这个村就没这个店，你再来一遍，一定不一样。

理念也是，我们组织内部和外部客户关系、社会之间都是这样，所以，我建议一号位多花一些时间在社会科学上面。

2.企业家要认识五大力量

做企业，你要考虑怎么让自身更有力量，或者从哪几个方向去搭建自己的力量。

① 技术的力量。技术就不用讲了，非常重要。

② 资本的力量。你有没有钱，尤其是现金流？我相信每个人都会认识到资本的力量，但力量不一定都是正向的，大家要思考怎么用好，怎么平衡。

③ 品牌的力量。我这些年做企业，认识到品牌非常重要，无论是个人品牌，还是企业品牌。尤其在创业阶段，创始人很大程度上就是企业的品牌。

怎么打造这个品牌？就是别人提到你、提到你的企业，第一反应是哪个词或者哪几个词。

④ 组织的力量。我们不要过多依赖于个人，要相信我们搭建起来的那个组织。

⑤ 文化的力量。文化氛围，就是走进你这个企业，空气里弥漫着什么样的味道。从任何员工身上，都能反映出老板的状态，这就是文化的力量。

无论个人还是企业，我们都在时代的大潮中。我们观天象，就是看大势。

我在很多年以前，到浙江绍兴大禹陵去拜，看到一块碑。碑的背面刻了九个字——顺其势、应其时、得其宜。

我印象深刻记到今天，只有顺其势、应其时，才能得其宜。我们做企业也是一样，人强，强不过势。我们一定要判断好大势，在大势当中去找自己的那个空间，体现自己的价值。

3.生命的价值

我原来把我们企业的文化定义为奋进的文化，什么是奋进？就是看准方向，然后一直肩负使命，往前走。

奋进文化就是负重前行。负重是我们要承担责任，前行是方向要准确，奋进就是我们不停歇、不满足、不止步，一直往前走。

每个人也好、每个企业也好，每天你对社会贡献的价值，就是这么一个柱子。

每天就是一根柱子，人都有波峰、波谷，有你风光无限的时候，也有低沉迷茫的状态，起起伏伏，一生中每天一根柱子。这个投影面积，就是你这一辈子的贡献。你把这个投影面积，贴在你的墓上，画个句号，可能是对你一生最好的诠释。

这是我对生命的理解，也是我给自己的一个献礼，谢谢大家。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。

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