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得力干将,3个素养

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(图片来源:摄图网)

作者|张丽俊 来源|张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

导语:什么样的人才是老板的得力干将?本文与大家探讨。

 本期音频由metamaker支持|今日文章主题:管理素养 

做咨询这些年来,我被老板们问到最多的一个问题是:“Cherry,你能不能给我推荐一个人才?”

人才,是公司的核心竞争力。企业打天下,离不开得力的人才。

每家公司对于“人才”的定义是不同的,不同岗位对于人才的要求也是不一样的。

但尽管如此,那些真正能够有所成就的得力干将,他们的身上仍然存在着一些共性之处。

有哪些共性呢?在我看来,主要有3点:

成就导向、有体系、躬身入局。

我一个个讲。

成就导向

先讲一个故事:我们公司的CFO叫孟长安,之前在阿里健康担任财务副总裁。

2019年,他打算离开阿里,他来找我,我当时以为他是想找我看看工作机会。我听他说完以后,发现他不是想找工作,他是想把这么多年的经验分享出来,帮助更多的人。

这不正是我在做的事情吗?当初,我从阿里离开后,创办了酵母这家公司,目的也是为了用自己多年的经验,去帮助更多的人,成就更多的人。

长安当时问了我一个问题,Cherry你想把这家公司干成什么样子?

我吹了一个牛,我说我想做中国的麦肯锡,也许还需要我花10年、30年的时间,但这就是我的梦想。

我以为他会嘲笑我,结果他没有嘲笑我,并且他在半个小时之内就决定加入创业酵母。

为什么明明有着更好的选择,长安却愿意加入我们?

很简单,他是一个成就导向的人。他有着自己的使命感,他想用自己的经验,去帮助更多的人,去成就更多的人。而在成就别人的同时,也创造更大的人生价值,成就了自己。

在职场上,真正的得力干将,一定是成就导向。

什么是成就导向?成就导向不等同于结果导向,结果导向是任务驱动的,把事情做完,拿到结果就行了。而成就导向,指的是一个人有理想和抱负,志向高远,自我驱动,追求卓越,追求做事的成就感。

成就导向的人,有以下3个特质:

1、有使命感

 

你想成为一个什么样的人,你毕生希望想做出什么样的事业。对于一个职场人而言,你的使命就是你能够给你的客户带来什么。

2、自驱力

什么是自驱力?自驱力是无需提醒的自觉,不用别人告诉你该怎么做,你自己知道要去做些什么,并且为了达成自己的目标,甚至是超出自己的预期目标,你会不断进行思考、学习和精进,直到有所成就。

自驱力,是使命驱动的,是一个人不断走向优秀的关键,更是一家企业不断发展的动力。

3、勇于挑战高目标

不满足于现状,,对成功具有强烈的渴求,所以勇于挑战高目标,克服障碍,完成具有挑战性的任务。

眼里有远方,胸中有沟壑,能打胜仗,打硬仗,打赢硬仗,这就是独当一面的将才。

有体系

我原来开过招聘公司,会帮很多大公司出来的高管找工作。

当他们在企业落地时,通常会出现这样一个共性问题:为什么原来带几千人团队的高管,在100-200人小公司却做不好?

因为他们不具备体系化思维,只能在大公司成熟的制度下做执行,没办法从0到1做搭建。

在我看来,真正的得力干将,都是有“体系”的人。

什么叫做“有体系”?

所谓的体系,是为了完成某种目标而形成的一系列方法的组合。这就要求你在看问题的时候,你不能只看到一个点,心中要有全景图,要看到系统,看到事物各要素之间的关联。

任何一个体系,都包括3个关键点:

第一个,目标。你的目标是什么?有目标才有方向。如果目标不清楚,你的思维体系一定会混乱,所做的努力全都是徒劳的。

第二个,要素。实现这个目标需要具备的因素。比如,需要什么样的人?要多少人?需要借助什么资源?用什么工具和方法?

第三个,联系。目标和各要素间的关系是什么。各要素间不同的排列组合,可能会产生不一样的结果,但一定要确保目标的唯一性。

有体系的人,能理解清楚目标和各要素间的关系,找出最高效的解决方案。

我再举个例子:很多时候,在业务做不起来的时候,一些管理者会抱怨是人的能力不行,然后就要求HR重新招人,换人、招人,然后再换人。

这其实就是缺乏体系化的思维。

因为,他没有去深度思考,为什么下属完不成任务?究竟是人的能力不行,还是目标不合理,业务实现的策略本身就有问题。

而HR显然也缺乏体系,他没有从公司整体业务的角度出发,而仅仅是按图索骥,去满足管理者招人的需求。

一个人没有体系,思考就会变得肤浅,往往无法看透本质,抓住问题的根源,那他做出的决定也一定流于表面,解决不了真正的问题。

那,如何来锻炼体系化思维呢?你可以从三个维度进行修炼:

第一个维度,结构化地看问题。因为结构化思维本身就是体系化思维的一部分。

第二个维度,站在全局看问题。局部和整体之间,很容易发生断裂。站在全局看问题,才能看得长远,看得深刻。

第三个维度,站在未来看问题。体系化思维是动态、变化的,不要陷入经验主义,你一定要站在未来看问题。

躬身入局

有些人一旦做了管理,走上高位,成了老板的左膀右臂,就有了爷的心态,再也不能躬身入局了,而是整天坐在办公室里看报表。

不能躬身入局,离一线越来越远,就发现不了团队的问题,离客户越来越远,也发现不了经营中真正存在的问题。

我给大家举个例子:在创业初期,我亲手开除了一个高管。

这位高管来自于大厂,毕业于顶尖名校,有着非常好的工作履历,但我毅然决然地开掉了他。

为什么?

因为自从他管了业务团队,我们原来手把手培养起来的小孩,80%的人都离职了。

后来我才发现,这个高管根本不能躬身入局,每天晚上都占用下属五个小时的时间,一直开会。

这位高管不能帮助他们解决问题,也不能帮助他们拿到结果,在会议上,还要表现老板的威严,所以他们就不愿意跟着这位高管。

你看,不躬身入局,你就永远无法得出正确的答案,又如何做好管理呢?

那,什么是躬身入局?有两层的意思:

第一个,入下属的局。

作为上级,你不能给下属布置了任务,就不管不顾了。你要在出结果的那个地方,去抠每个细节。你抠得越仔细,下属完成得越好,就越能拿到结果。

当你不知道怎么做的时候,那你就不要去要求团队去做。因为破局点肯定是在你的身上。

所以,基本上我自己不懂的东西,我是不会要求大家去做的,但我自己会的东西,我就会要求你做得好,做得对。

第二个,入客户的局。

你不管做什么,都要从客户的需求出发。价值体现在什么地方,不是你的产品有多厉害,而是你的产品让客户有多厉害。

稻盛和夫说:答案在现场,现场有神灵。

对企业来说,客户就是现场,所以你一定要花时间和客户在一起,挖掘客户的需求,从客户那里找答案。你的创新业务怎么做,用户体验怎么做,服务品质如何提升,这些问题的答案,你都要从客户那里去寻找。

像我自己,我每一周,都给自己规定了拜访客户的数量。每一个季度,至少接两家咨询,自己带队去完成项目。

为什么我会这样做?

因为一旦见客户少了,对客户的理解就会很浅,设计产品的时候,做战略的时候,很可能就会经验主义先行,成了“我以为”。如果不跟客户聊需求和困境,只有下面的人汇报,很难抓住客户的真需求。

所以,不管职位有多高,都一定要离客户近一点,更近一点。

最后,总结一下:企业的红利,是人才的红利。企业打天下,离不开得力的人才。一将无能,累死三军。真正的得力干将,有三个素养:成就导向、有体系、躬身入局。

编者按:本文转载自微信公众号:张丽俊(ID:zhanglijunCherry),作者:张丽俊 

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来源:张丽俊 编辑:产经资讯

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