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“战神的开局”,美团在踏入一个新战场时,都会做些什么?

作者|冬琪 来源|于冬琪商业笔记(ID:gh_f399e10c3a3c)

作为互联网人,我见过不少新项目,每个新项目的第一步常常都要先做个“系统”。

每个从0到1的项目组里,可以没有产品经理、可以没有运营,但一定要有研发。

于是,

才有了那个著名的段子:项目一切到位,只差研发。

但是,在几年前,和一位美团的朋友聊天时,听到了这么一句话——

他说,当时他在美团做的从0到1项目,被要求“200人以下时,研发不许做系统!

所有管理动作,就用Excel完成。

一位最近几年在美团的朋友说,现在他们在美团做新项目,在最早的阶段,项目组成员中干脆不许有研发。

为什么会这样呢?

先讲个故事——美团是怎样管理从0到1的新项目的。

01 

当年王慧文是怎么带队做新项目的?

早在七八年前,王慧文带队做新项目时,就奠定了美团后来从0到1阶段的特点:

第一,对标,“对标到毛孔里”。

别人都走过一遍弯路了,先研究明白别人是怎么做的,再决定自己怎么做。

第二,深扎一线,基于“一手材料”做决策,谨慎使用二手信息。

在2015年,美团已经取得了外卖的领先地位,开始寻找下一个增长点。调研生鲜业务时,王慧文要求所有产品经理做的第一件事,就是去当时生鲜做得最好的品牌门店里,直接观察和记录。

记下走进店里的每个家庭是几个人、年纪多大、性别、穿什么衣服、看了什么、买了什么、看了多久。

所有的记录,老老实实写成文档。

团队要一个个用户的记,文档要一个个用户的写,发给王慧文,他也是一条条记录的看。

一手材料,保证了最终决策时,不至于被二手信息“欺骗”。

第三,抠门。充分论证,小心给资源。

比起更多大厂的大干快上,美团总是会在前期的论证上花掉更多的时间。

哪怕前期论证完,总有一些坑还是要到干起来才能发现。

于是,给资源总是谨慎的。

哪怕是对于外卖这样的业务。

当团队在扫描中,发现了饿了么。

也意识到,一旦输掉外卖,就会动摇美团餐饮的根基时。

王慧文还是选择先对标、再测试——

当时饿了么只开通了少数几个城市的校园市场。

美团则先花时间,测试了20几个城市,一二三线城市都有。

拿到了测试数据、验证了需求在所有城市是普遍存在的,才开始招募拓展团队,正式投入资源快速扩张。

此时,距离发现饿了么、发现外卖业务,已经过去了大半年。

为啥会这样呢?

本质上还是因为美团“穷”,做的是低毛利业务。

一位美团老员工说:在美团那么多年,就没见过富裕的时候。

毛利低、难挣钱,就要珍惜每一点资源。

于是,谨慎给资源、用一切办法保证最大的成功率,成为了美团从0到1的管理原则。

02 

现在的美团,怎么做从0到1?

现在,美团的日子好过了一点。

虽然战略级的新项目,还是要由上至下、由核心高管带队,但是更多的新项目可以不再需要王慧文这样的人直接带队了,允许团队由下至上自己发起。

但是,谨慎投入资源、成功率优先的风格,与当年一脉相承。

此刻,在美团做从0到1的项目,主要要经过下面几个阶段——

第一,3-4人小团队,跑模式阶段。

只要成员们觉得有机会、大团队内抽得出人,这个3-4人小团队,就可以行动起来。

目标就是验证模式。

有意思的是,这3-4人小团队里,特别要求“不能有研发”。

哪怕有研发,也不允许为了新项目写代码。

实在产品需要用网页服务,怎么办?

可以拿内部的工具简单搭一个。

如果需要客服、配送、销售,怎么办?

这3-4个项目组成员得自己干。

甭管你是产品还是运营,需要客服时,都只能先自己上。

为啥要这么配置团队呢?

因为这既保证了资源最小,又保证了项目组成员深扎一线。

直接接触用户、自己做配送和客服,才能获取到最直观的一手信息。

第二,论证模式。

如果这个3-4人小团队觉得跑通了、渴望拿到下一阶段的资源。

就需要对业务模式做出论证。

只有评审通过,才能拿到资源。

评审什么呢?

• 用户价值——在美团,任何沟通,都要先从用户价值开始,对用户真有用(是帮用户吃得更好?还是吃得更便宜?),这样模式才能长期成立,不至于掉到沟里。

• 市场规模——市场规模决定了可以投入的资源,太小的事儿就未必值得做。

• 产业链——完成服务需要哪些角色?这些角色的诉求是啥?能提供什么价值?承担什么成本?好的模式,必然在实现用户价值的同时,能保障产业链上相关角色的利益。

• 有哪些模式——可行的模式有哪些?

• 资源禀赋与模式选择——基于美团的资源和特长,最适合美团的是其中哪个模式?

• 有没有协同效应——这个新业务如果做好了,是“左手倒右手”,仅仅抢走了外卖、团购的订单?还是能为美团创造整体的增量?甚至于,美团会不会因为有了这个新业务而变得更强?

评审的人,级别要足够高,才能做出判断,才有权力分配资源。

常常最终决定资源的人,要到王兴-1。

第三,一旦确定事儿值得做,下个问题是——由谁具体来做?

这件事,适合放在某个业务线,由这个业务线和原有业务一起做?

还是更适合独立资源、独立做?

如果要独立做,这件事最终决定胜负的核心能力是什么?

有谁既掌握核心能力、又级别够高,能把这件事做成?

如果原先这个3-4人小分队的负责人,并不掌握核心能力、级别也不够高。

那不好意思,他能完成论证,但却未必能带领团队取胜。

为了最终的胜利,这个原有的负责人常常会被换掉。

换成更可能带来胜利的人。

为了不挡新负责人的路,原先的负责人常常会被调离项目。

负责人有了,视项目重要程度,集团也会派战略、商分、人力的同事进组。

更多的成员,在集团范围内征集。

第四,才是具体做。

商分、战略会和业务负责人一起,把项目拆出若干阶段。

每个阶段,应该做到什么样?观察哪些核心指标?

需要多长时间,才能做到?

要完成这个阶段、到达下一阶段,需要哪些资源?

什么事儿这个阶段不能做?什么事儿这个阶段必须做?

在团队的眼中,美团总是“抠门”的。

从不会多给资源。

每次拿到的,总是“足以到达下一阶段的最小资源”!

如果团队想要更多资源,怎么办呢?

可以加速!

更快达到下一阶段,才可能拿到下一阶段的资源。

在美团此刻做新项目的流程中,我注意到的不仅仅是充分论证、以最大的努力保证胜利、只给出“足以到达下一阶段的最小资源”。

还有对研发的态度。

一开始的3-4人小组中,不允许有研发、不允许写代码。

之后,能人工做的,都先人工做,能不写代码的,都先不写代码。

03 

美团“不做系统”背后的逻辑是什么?

作为互联网人,“唯快不破”是本能。

做产品时,“先做系统”也是本能。

几年前,我的一条新业务线启动时,我也是本能的先从系统做起。

用户需要app,就先做个app。

财务需要对账,就做个财务系统。

但是后来发现,这个财务系统是个巨大的坑:

一方面,财务系统的研发越来越多,还需要有专门的测试、专门的产品经理。

另一方面,投入越多,财务反而越抱怨系统不好用。

为什么会这样呢?

因为刚入行时,我们并不真的了解这个行业。

第一版财务系统,是按照财务的需求做的。但财务同样不了解行业、无法想象未来的业务。

而作为新项目,业务常常会调整——业务一改,业务数据就会改。业务数据一改,财务数据就要跟着改,业务改数据时,常常忘记通知财务,于是这个系统,财务用起来崩溃、财务系统的研发们也维护得身心俱疲。

后来,美团的朋友在分享中,和我说起“美团在业务早期尽可能不做系统、晚做系统”的原因。

他说:

本质上,研发一旦开始写代码,你就在投入系统资源。

第一,这个研发,背后的资源消耗远比你想象的代码量更大。

要有服务器、要有人维护、业务变了还要修改。

在项目还不知道能不能成功时,投入越大,一旦失败、损失越大。

第二,系统的价值是提高效率。

业务先得稳定、搞明白,才知道怎么提高效率。早做系统,价值不大。

第三,更要命的,探索业务时,需要灵活调整模式。

没有财务系统时,调整业务模式,只需要改一下Excel。

现在有了系统,每次改动还要改系统,大大阻碍了调整的灵活性,会让业务失败的概率大大增加。

没有系统怎么开展业务呢?

能人肉上的先人肉。

能用Excel的,就用Excel。

至少,能保证足够灵活。

04 

资源管理方式,很大程度上决定了企业的成败!

其实,经营企业的过程,也可以看作资源管理的过程。

是否能经营出更多的资源?将资源投入向哪里?很大程度上决定了企业的成败。

在美团的新项目管理过程中,我注意到了这样的资源逻辑——

第一,所有的资源分配,都讲求ROI。

对于把握机会的创新项目,关键的ROI要算的是:机会的价值 * 机会的胜算 / 资源投入。

第二,在分子(机会的价值 * 机会的胜算)上:

美团在论证机会时,会先看用户价值,用户价值决定了需求的真伪。

再看市场空间和协同效应,判断机会的价值。

模式选择与资源禀赋——让用户更便宜、还是让商家多挣钱?做少量SKU实现更大销量、还是做更多SKU满足用户需求?美团在所有模式中资源更适合哪个?能力更擅长哪个?——决定了机会的胜算。

第三,在分母(资源投入)上:

因为胜算的充分验证需要时间。

所以,在此之前,美团投入资源时,只会投入足够支撑到下一阶段的最小资源。

第四,一旦验证模式,果断追加下一阶段的资源。

过程中,没验证的部分,减少资源投入,先验证、再投入,保证最小资源浪费。

而对于验证的部分,就会开始强调“做有壁垒的事”:如果有一件难的事、和一件容易的事,美团总是会选择难的。

只有这样,被美团战胜的难题,才会挡住后来者、成为美团的壁垒,帮助美团赢得竞争。

美团的这个管理逻辑,洞悉了关于资源的商业规律——

企业的利润,来自于有一件事你能做好、别人都做不好,别人都比不过你,你才会挣钱。

为啥你能比别人做得好呢?

一定是因为持续对长期能力的投入。

所以,导致企业死亡的常常是下面两个原因:

要么,不投入资源做长期能力建设,企业死于没有竞争力。

要么,投入太多资源做长期建设、而不考虑资源的有限性。企业耗尽了资源、没有了现金,死在了当前。

这也正是低毛利的美团,之所以选择这样的新项目管理策略的核心原因。

05 

最后。

任何企业的资源都是有限的。

对于有限资源的运用,决定了企业的成败。

那些成功的企业,必然也是能将有限的资源、换回最大价值的企业。

所以,资源管理的逻辑,也是企业经营中的核心逻辑。

对于成长期的企业、如果资源有限,我心目中,最佳的资源策略是——

• 当企业资源有限时,先顾眼前,让自己活下去,在求生的过程中尽可能经营出更多的资源。

• 一旦有了资源,就应该把能投入的,都投入向未来。

• 但是,投入必须有效、减少浪费。

• 因此,新项目的投入,胜率是第一位的——胜率提升,才能追加资源。

• 系统等长期建设的投入,要想清楚投入的时机和前提——业务搞明白、确实能做明白系统了,才投入。

这也正是美团的资源策略,背后的逻辑。

编者按:本文转载自微信公众号:于冬琪商业笔记(ID:gh_f399e10c3a3c),作者:冬琪 

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