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作者|穆胜咨询研究院 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

穆胜博士曾经提到过一个“组织转型悖论”——当企业业绩好时，老板会认为，我的组织保持现状业绩也挺好呀，为什么要转型？而当企业业绩不好时，老板又会认为，业绩都这个熊样了，先保证自己活下去呀，哪顾得上组织转型？

换言之，老板们多多少少知道自己的组织存在问题，却仍在转与不转之间绕来绕去，始终走不出这个悖论。

但最近，跳出上述悖论、下了组织转型决心的老板突然多了起来。阿里、小鹏、金科股份、招商蛇口、绿城中国、旭辉等聚光灯下的企业纷纷发表组织调整的公告，动作之大，令人惊讶，也引发了舆论的关注。

为何如此多的大企业不约而同地将目光放到组织转型上，企业究竟应不应该进行组织转型，又该何时进行组织转型呢？

一

组织调整，各有说法

3月28日，阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动组织变革。

张勇表示：“希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，又出来更多的几家上市公司。这样阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。”

而小鹏更是在去年10月就公告启动了组织变革，变革不仅涉及了前台的销售体系，更涉及了中后台的的职能体系，动作之大，相当于打破重塑。为何要有这么大的动作？

正如我们在中分析所说，其企业内部存在的组织设计问题，已严重影响了企业的业务发展。财务数据更给小鹏汽车敲响了警钟，昭示了其进行内部改革的必要性和紧迫性。

2022年，房地产行业的不景气有目共睹，暴雷事件频发，现金流吃紧的情况在房企普遍存在。除冗余、提效率、强竞争是房地产企业的当务之急，据《新京报》报道，今年3月份，金科股份完成了组织架构调整，主要对区域进行拆分与整合，最终形成9个大区。

在此之前，已有多家房企对城市公司、职能部门等组织架构进行了大刀阔斧调整。对组织架构做调整，其实是房企们对当前一段时间市场环境的应对措施。

二

大动干戈，原因为何？

各家企业虽然各有说法，但其实背后逻辑是一致的：传统金字塔组织所存在的问题，已经影响到了企业发展。或是让企业经营深陷困境，或是妨碍了企业的进一步发展，而组织改革则是最好的破局之法，理由如下：

1、提效能

效能（Efficiency）是企业发展的关键所在。无论企业身处什么样的境地，提升效率于企业而言都十分重要。高效能意味着企业可以在相同的时间，用相同量级的资源做更多的事情，这不仅意味着更多的收益，更可以节省更多的成本。

在经济的上行期，企业可能为了追求规模而放低效能，采用强势进攻姿态；但在经济的下行期，企业必然以效能为先甚至有意放慢规模扩张，采用防守反击姿态。

房地产行业面临行业严冬；阿里集团组织庞大，各个业务条线竞争力受到考验；小鹏汽车面临亏损压力……企业境遇不同，但都面临“下行”压力。更何况，这些规模巨大的企业无一不是饱受部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等大企业病侵扰。提效能成为了他们首先要解决的问题。

为什么要进行组织转型呢？原因在于，上述企业都发现了效能的第一洼地是组织设计。企业在组织设计上的浪费，形成了后续一系列的浪费。那组织设计要走向何方呢？

我们发现这些企业都或多或少走向了前台灵活作战、中后台高效输送资源的平台型组织（Platform-based Organization）。事实上，平台型组织也是财效和人效最高的组织模式，因为这种组织模式最节约组织建制，每单位的组织建制都是极度共享的。可以说，所有企业在抵达平台型组织之前，都有大量的效能提升的空间。

2、聚火力

企业应该明白，不依靠核心竞争力支撑的市场都是泡沫，如果大家都进入这块市场，都用价格打恶性竞争，你如何能够生存？唯有为客户提供独特价值，这就意味着必须要有核心竞争力。

调整组织，是建立核心竞争力的必要手段，只有当火力都集中到核心客群，企业才能累积这个领域的资源，建立对这个领域的深度理解。反过来说，继续在业务和组织上“撒胡椒面”的做法，表面上看是增加生存的机会，实际上必然会害死自己。

阿里将六大事业群独立出来，让各事业群聚焦于自己的业务；区域整合在各大房企的组织调整中也频频出现，深耕当前业务区域成为诸多房企的共同选择；小鹏汽车也通过设立产品矩阵平台开始梳理自己的产品定位。

资源有限、时间有限、竞争对手给的空间有限，只有聚焦火力，在有限目标上进行饱和攻击才能确保胜利。

走向平台型组织的过程，是聚焦火力的过程。当组织结构变成三台架构，客户调动前台，前台调动中台，中台调动后台，企业火力聚焦之处，必然是企业核心客群所在之处。道理很简单，非核心客群调不动市场，员工很明白做了这些事没好处。

3、凝人心

企业转型，必须要释放个体与组织的潜能。每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工“个体”被压抑的能力和意愿；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切“组织”资源。让这两类“潜能”陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈，正是金字塔组织形成的牢笼。

说穿了，员工始终是“打工人”心态，人家和企业玩玩而已，怎么可能期待一起共患难呢？话说回来，你企业做好了，对人家来说有什么好处？不在你这里打工，其他地方也可以打工呀。人家的心态其实很公平。

张勇在公开信中表示：每一位阿里人，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。他在将六大事业群独立出来的时候，必然也是有这方面的考量。每一个事业群都有无限的可能性，也是给予阿里人更多的可能性，希望以此激发阿里人的创业心态。

但是要让员工把公司的事情当成自己的事，就必须增加他们的投入，同时更大幅度增加他们的收益。张勇此举对六大事业部领导层而言必定是一个契机，对于员工而言，独立上市也许是一个造富机会。但后续的激励能不能跳出“只做股权激励”的俗套，避免陷入“上市后遗症（造富后员工失去动力）”，我们期待阿里后续的动作。

后续的正途业务是平台型组织里提倡的市场化激励：一方面，让员工以对赌方式进行投入，产生了“钱在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，报复性地拉升了超额利润分享的权限，为员工产生了近似合伙人的收益。这种制度听上去具有无穷的吸引力，但却需要企业投入大量制度设计和落地的成本，对于盈利丰厚的互联网企业来说，他们不一定有这个耐心。

但也不能光靠喊口号呀，那是没有用的。真正的成年人不喊口号，只看得失，没有情绪。成熟企业与员工建立的商业友谊，必然是基于公平的价值互惠。真正的爱情，只建立在两个独立的灵魂之间，情书（公开信、倡议书等）不能当饭吃。

三

摩拳擦掌，何时下手？

穆胜博士认为，企业只会在两种情况下选择组织变革——要么是“愿力驱动”，企业看到了组织的下一站，想变得更好；要么是“悬崖驱动”，企业被逼得没办法，不得不改。

以穆胜咨询在组织变革上的经验来看，实施组织变革的企业，99%都是悬崖驱动，而非愿力驱动。剩下那1%是哪些企业？他们一定有个任正非、张瑞敏那样的顶级老板，这种老板就是凤毛麟角的长期主义者，看得到终局，愿意付出改革的代价，格局拉满。

其实，不愿启动组织变革的企业可能对变革过程有误会。在金字塔组织设计之下，部门墙、流程桶、真空罩这些问题是不可避免的，而每克服一个问题，于企业而言都是一个巨大的进步。组织变革的每一步都有投入，有收获，绝对是一个被忽略的巨大红利空间。

我们不可否认，绝大多数企业都是“悬崖驱动”。组织变革是个大动作，牵扯各种责权利的变化，不到万不得已谁愿意大动干戈费那个劲呢？如果业务还在运转，组织里依然太平，维持现状不香吗？于是，等等吧，等业务做大点，多赚点钱，有了承受能力再改；于是，前三年，后三年，缝缝补补又三年，等他们看到了组织的问题，却发现组织基因已经固化，企业的竞争力已然衰败，一切为时已晚。

上面的企业，多多少少都看到了自己的“悬崖”，某种程度上看，他们是幸运的。而其他不愿行动的企业，究竟是没有“悬崖”，还是没有看到“悬崖”呢？

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜咨询研究院 

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